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コンフリクト

VUCA、OODA、シンギュラリティ、イクスポーネンシャルと、まあ、経営環境の変化と未来を捉えた概念を表す言葉が次々に現れますね。

こんな言葉に翻弄されることなく、目の前の課題、未来を切り開くために、経営者はビジョンを描きマネージャーと現場に課題を振り出す。

その課題を受け取った皆さんは、課題解決と目標達成に取り組むことになりますが、ここで、ふたつのハードルがありそうです。

ひとつは与えられた課題そのもの、もうひとつは課題に取り組むチーム、ご自身が影響しうるチームのマネジメントですね。


組織の構造と変化

なにかしら課題に取り組む際に、大抵は、なにかしらフレームやツールを利用し、その活用のためのテクニックやノウハウを蓄積し、成果に繋げるために訓練や実践を重ねるというのが一般的でしょうか。 それらは課題解決に向けた重要な要素です。

しかし、組織開発の専門家からみると、本質的なことを覆う表面上の要素のようです。本質的なこととは、原則・譲れない指針で、謂わば、組織の文化。

更に、それを醸し出す個人のマインドセット。 組織文化のようなことは、目に見えるものではないので共有が難しく、また個人のマインドセットは無自覚で、簡単には認知できない難しさがあります。

既に、新しい課題に取り組むチームをリードしたことのある経験豊かなビジネスパーソンは、共通して、組織文化とマインドセットという点で、思い当たるエピソードがあるのではないでしょうか。


コンフリクト

新しい課題に取り組むとき、なんの障害もなく成果に結びつくことは極めて稀でしょう。

チームメンバーが、新しい課題に真摯に取り組めば、知見、価値観の相違から、対立が生まれるのがセオリーです。

謂わば、組織が真に機能し成長するには、コンフリクトは必須のプロセスということのようです。  

コンフリクトを生じないとすれば、それはチームメンバーが当事者意識をもって本気で取り組んでいない、考えていない、自分の思いを自分の言葉で議論していないからかも知れません。


前奏曲

新しい課題に取り組むチームにコンフリクトが生じたならば、それは組織の成長に必須のプロセス、真の成長に向けての兆し。

コンフリクトをなんとかやり過ごそうとするのではなく、意気投合への前奏曲と捉えることが賢明なようです。

私の手元に、今は使っていない古いシステム手帳があり、時々、見返すリフィルを綴じています。

そのなかに「議論の精神」という12箇条があり、最後の箇条書きが「議論は、意気投合への前奏曲である」なのです。

残念ながら、出典は判りませんが、昔から、賢者は皆、実践知として同様に捉えていたのだと思います。


まとめ

ご自分が抱えるチームにコンフリクトを生じたなら、それは貴方の能力不足ということではなく、成長に向けた必然のプロセスを踏んでいる、本来の課題とともに真のチームへのマネジメントという課題を与えられたということ。

逃げずに真っ向から取り組むしかなさそうです。 でも、具体的には、どうするか。

専門家の力を借りるにしても、なにをどう考え実行するか、それは貴方の中にしかなさそうです。

ただ、ひとりで悶々と考えるよりは、対話の相手はいた方が良さそうですね。

思索を広げ深めるために、貴方だけのメンターを探してみますか。

福田 雅人
福田 雅人

中堅ゼネコンに就職後、本社技術室などでの業務を経験した後に、委託研修生として早稲田大学理工学研修室に。復帰後は、OA化推進などを担当し、ISO9000sの取得などを牽引。その後転職し、通信建設企業の営業本部、経営管理本部の副本部長を務めたの後に、定年延長満了ををもって退職。現在は、住宅産業に置いて専任技術者として勤務しながら、プロコーチ、コーチング講座の講師としても活動中。趣味は、PCキッティング、情報探索

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