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優秀なリーダーの転職を防ぐには

経営者、または、組織の人事を担当する方であれば、優秀なリーダーの確保・育成に大きな関心をお持ちでしょう。

一方で、「優秀なリーダー人材が、いつか転職してしまうのではないか」という心配を抱えているかもしれません。

今回のブログでは、優秀なリーダー人材の育成や確保、組織の魅力度を高めるための具体策などについて、考えていきたいと思います。


管理職の転職の実態

検索サイトで、「管理職 転職」と検索してみると、実に、3,700万件以上の結果が表示されます。

検索上位には、転職を検討する管理職向けのWEBページが表示され、「成功例・失敗例や転職のコツ」、「転職活動でのアピールポイント」などの文字がおどり、管理職向け転職市場の盛り上がりや、企業間の優秀なリーダー人材の争奪戦を感じずにはいられません。

転職理由について、表面上では、勤労形態や給与面の不満、人間関係、健康の問題などを目にすることが多いと思いますが、実際のところは、次のような、管理職ならではの声も少なくありません。

  • 組織としての結果が出なくてしんどい
  • 部下が起こした問題の責任をとるのが辛い
  • 上からの数字の圧力に耐えられない
  • 孤独で仕事の相談をできる相手がいない

共通項を見出すとしたら、上司や会社からは、「管理職なんだから、自分で何とかしろ」「結果を出せ」などの圧力のみで任せっきり。

戦争に例えるならば、後方支援から最前線への補給・援護がなく、孤軍奮闘する指揮官と部隊は「何のために戦っているのか」と目的を見失い、戦地を離れようとしている状態、と言えるでしょうか。

また、自分自身の成長に関連して、

  • 自分の成長につながるような機会や場がない
  • ロールモデルになるような上司・先輩がいない

という声も聞こえてきます。


優秀なリーダーの転職を防ぐためのヒント

では、優秀なリーダー人材の転職を防ぐには、どのようなことに留意すれば良いのでしょうか?

動機づけの観点から、基本的に次のようなことが研究結果から分かっています(ハーズバーグの動機付け・衛生理論)。

一般的に、勤労形態や給与などについては、改善することで社員の不満は解消されるものの、満足感やモチベーションを高めることには繋がりにくいと言われています。

一方で、社員の満足感やモチベーションを高める要因として、仕事の達成感や、能力向上・自己成長、新たなことへのチャレンジ、などがあげられます。

「モチベーション3.0 持続する『やる気』をいかに引き出すか」の著者である、ダニエル・ピンクも、継続的なモチベーションのためには、外発的な動機づけより内発的な動機づけが有効で、内発的動機づけには、自律性や貢献意欲のほか、成長を実感させることが大切だと説いています。

勤労形態や給与の改善は外発的動機づけ、仕事の達成感や能力向上・自己成長を感じさせることが内発的動機づけとなります。

優秀なリーダーの転職を防ぐには、不満要因の改善も必要ですが、予算的な理由などから、即効的な解決策は取りにくく、時間をかけて改善していくことになるでしょう。

一方、リーダーの満足感やモチベーションを高めるための施策は、不満要因のそれと比較し、それほど大きな予算も時間もかけずに取り組むことが可能です。


優秀なリーダーの転職を防ぐ具体的方法

では、どうしたら、優秀なリーダーの満足感やモチベーションを高め、転職を防げるのでしょうか?

前述の通り、そのヒントとなるキーワードは、仕事の達成感、能力向上や自己成長の実感、自律性や貢献意欲などです。

これらを同時に満たす一つの方法として、リーダーが心を開いて何でも話せるメンター的存在との、定期的で継続的な対話の場(1on1ミーティング、メンタリング)を設けることがあげられます。

そのような場において、取組みを振り返って自分自身の成長を感じさせたり、新たな自発的なチャレンジを引き出して行動を促していきます。

このような機会により、仕事に対する満足感やモチベーションを高めることだけではなく、部下に対する接し方や支援のあり方も変わり、結果として、組織のエンゲージメントやパフォーマンスの向上につながります。

1on1ミーティングの実施にあたり、メンターの人選や実施の仕方によっては逆効果になることもあるので、注意が必要です。

社内に適切な人材がいなければ、外部支援者として経験豊富なメンター人材を活用する方法もあるでしょう。


まとめ

今回のブログでは、優秀なリーダーの転職を防ぐ方法についてご紹介しました。ポイントは以下の通りです。

  • 管理職の転職理由は、会社の親身さを感じない、成長の機会がない、などがあげられる
  • 従業員の満足要因やモチベーションは、能力向上・自己成長、新たなことへのチャレンジなどの内発的動機づけ
  • 内発的動機づけは、外発的動機づけ(給与や労働環境の改善)に比べ、金銭面や時間的にも効果的
  • 内発的動機づけには、リーダーに対して何でも安心して話せる1on1ミーティングの機会を与え、内省を促して成長の実感や達成感を引き出すことが有効
  • リーダーに対する1on1ミーティングを実施する適切な人材が社内にいなければ、外部支援者としてのメンター人材を活用するのも有効


 Biz Mentor のメンタリング とは

Biz Mentor では、経験豊富なメンターが、社外支援者としてビジネスリーダーに対するメンタリング(コーチング+助言)を行なっています。

扱うサポートテーマは、対象者のキャリア形成や成長、目標達成や課題解決などで、対話はコーチングを基本として行いますが、対象者の要望によりメンターの経験談の開示や助言も行います。

秘密が守られる利害関係のないメンターとの対話は、対象者に安心感や自信、客観性を与え、深い内省や成長を促進します。

利用されているビジネスリーダーからは、次のような感想が寄せられています。

  • 社内の人ではなく、かつ、守秘してもらえるので、安心して話すことが出来た

  • 信頼関係。背中をそっと押す感覚が秀逸。今までは追い詰められてやらなきゃという感じが強かったため、(背中をそっと押す)その感覚を広めたいと感じた

  • メンターとはある一定の距離を保ちながら、気持ちよく安心して自分を解放していける環境をつくれるので、こういったアプローチは素晴らしい

  • 「優しい助言」により気づかされることが多く、反発したり、目を背けずに自分自身に向き合わせていただいた

  • 立場的にもあまり会社のことを話す機会も相手もいない中、たくさん話ができてよかった

  • メンターとしてのあるべき像が明確に理解できた

  • 行動を促す力を見習いたい

  • 理屈だけでは無い、経験に基づいたアドバイスを頂き、大変ありがたかった

  • 疑問や相談に対して、的確でタイムリーな助言や会話ができた

( 外資系IT企業 部長職 3ヶ月間サポートの感想より )

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林 英利
林 英利
大和ハウス工業(株)、トヨタ自動車(株)などを経て、プロフェッショナル・コーチ、研修講師として独立。その後、銀座コーチングスクール代表を務め、2019年に(一社) 日本リレーショナルリーダーシップ協会(JRLA)を設立し代表理事に就任。2020年秋より「Biz Mentor」事業をスタート。元 国際コーチング連盟(ICF)日本支部 顧問・ICF 認定プロフェッショナルコーチ(PCC)趣味は、楽器演奏(ギター・ドラム)、3歳の孫と遊ぶこと。

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