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一兆ドルコーチ ビル・キャンベルに学ぶ

アメリカンフットボールのコーチ出身でその後プロ経営者を経て著名なビジネスコーチとなったビル・キャンベルという人物がいます。

彼はスティーブ・ジョブス、エリック・シュミットなど名だたる経営者に対してコーチとして接してサポートしてきました。

ビル・キャンベルについて書かれた「一兆ドルコーチ」から、リーダーにとって役に立つ彼の考え方や行動についてまとめてみました。


人がすべてである

ビル・キャンベルの思想の中で私が特に共感するのは、‘人がすべて’という点です。

どんな会社の成功もそれを支えるのは人でありリーダーの最も大事な仕事は、部下が仕事で成果を出して成長することを支援する事です。

目の前の結果に影響を受けて部下の成長を後回しにすることはよく起こります。

私自身、振り返ると人が大事と言いながら短期的な業績を優先していることが多々あります。

それだけにリーダーは本当に大事なのは人の成長だといつも意識しておく必要があります。

リーダーが部下の成長を重視し、会社のニーズに沿う形で部下のキャリア形成を支援していくことが会社の発展につながっていくのです。

「あらゆるマネージャーの最優先課題は、部下の成功と幸せである」というビル・キャンベルの考えは、すべてのリーダーにとって大切なことだと思います。

リーダーとなると色々なことに頭を悩ましますが、夜眠れないほど考えるべきことは部下の成長なのです。

その上で私が重要と考えるのは、人の成長と会社の成長のリンクです。

部下を成長させることと組織の業績を向上させることが別々の事 と感じてしまうので、部下育成は二の次になりがちなのです。

数字に追われると短期的な業績のアップを優先して部下の育成は後回しにすることが起こります。

大切なのは社員の成長が会社の成長につながるように、人材育成、組織体制と経営戦略をリンクさせることです。


コミュニケーションが会社の命運を握る

ビル・キャンベルは1on1ミーティングとスタッフミーティングが経営リーダーにとって活用できる最重要ツールなのであり、それを思慮深く行う必要があると考えていました。

全員に共有認識を持たせて適切な議論を行い意思決定を下すためには、この二つのミーティングを利用することが重要であり、コミュニケーションが会社の命運を握るという考えです。

会議やミーティングは生産性が低く、無駄なものであるとされることも多いですが、正しいやり方をすることでメンバーの積極的な関与を促す最適な場となるのです。

そしてそのために重要なのは、メンバーの連帯感を生み出すために旅の報告など仕事以外のプライベートな話題からミーティングをはじめることだとビルは主張しています。

私自身の経験でも組織で発生する問題は、コミュニケーションがその起因になっていることが多いと感じており、個人面談と店長ミーティングを継続して社内のコミュニケーションをより良くしていように取り組んでいます。


結果とチームビルディング

コミュニケーションが大事と言いながらも、一方ではやはりビジネスの結果につながることが大切です。

ビルはチーム文化を育むことに取り組む一方で、結果が重要でありそれをもたらすのが人材管理であることをいつも意識していました。

企業の組織開発はともすればチームの人間関係の醸成に重きを置かれ、その先にある結果をあまり意識しないということにもなります。

私も大企業の会社員だった時にオリエンテーリングなどチームとしての関係作りを重視した研修に何度も参加したが、それらがどのように業務の結果に結びつくのかはあまり理解できませんでした。

チーム文化醸成の意味や人材管理の重要性を認識する一方で、常にそれらがどのように業績に結び付いていくかを考えることが リーダーにとっては必要です。

私の場合は、どちらか一方に偏ってしまうことが多かったように思います。

組織風土を良くするために会食、社員旅行などをやっているが、そのことがどのように業績に結び付くかは考えなかったし、一方業績を重視している時にはチームの雰囲気に目を配ることはあまりありませんでした。

結果への結びつきを考えながら組織風土への働きかけをしていくことがリーダーにとって重要なことなのです。


コンセンサスでなく最適解を求める

ボトムアップという名のもとに、全員一致のコンセンサスを重視することがあります。

しかしコンセンサスを目指すと意思決定の質は低下しがちです。

最適解を得るためにはすべての意見とアイディアを俎上に載せて、皆で話し合うのが一番です。

そのためには全員が率直に意見を述べる機会を得て、反対意見を述べることに寛容な雰囲気を作ることが重要です。

実際の会議の現場においてもメンバーの巻き込みを優先して コンセンサスを重視するあまり、決定内容のレベルが下がるということはしばしば発生します。

特に現場の意見という名のもとに部分最適な答えが出てくることがあります。

またボトムアップ的な意思決定プロセスにおいては、決定が下されない、もしくは遅れがちになることもあります。

ビジネスの意思決定においては完全な正解は無いので、誰かが覚悟をもって決断しなければならないのです。

皆で意見を俎上に出し合い、率直に意見をぶつけ合うという適切な意思決定のプロセスを経たうえで、リーダーは最後には議論に決着をつけて結論を出すことが求められます。

結論を出さないのは誤った結論を出すよりもたちが悪いかもしれない、とリーダーは心に刻んでおくべきです。

ビルが示唆するように、「円卓には上座はないが、その背後には玉座がなくてならない」ということを念頭に入れながら、リーダーは十分に議論がなされたのちには 覚悟を決めて自分自身で決定をすることが重要です。


まとめ

組織にとって最も重要なのは人です。

組織のメンバーが意見を安心して意見を述べる雰囲気を作りだせれば、コミュケーションが活発化し、そして風土も良いものになっていくのです。

そしてリーダーにとって大切なのはそのプロセスにおいて、企業風土がどのようにビジネスの結果に結びついていくのかを常に念頭において取り組みを行う事なのです。

人と組織を風土を最も重視しながら、数々の経営者を育み結果を出し続けてきたビル・キャンベルからリーダーとしての在り方を学びました。

湯澤 剛
湯澤 剛
大学卒業後、1987年キリンビール社に入社。国内ビール営業、ニューヨーク留学、海外事業担当を経て、1999年飲食店チェーン経営者であった実父の急逝に伴い事業を承継。年商20億、負債40億の会社をボロボロになりながら16年かけて再生、負債も全額返済。現在は、飲食店経営と並行して中小企業経営者向けの講演を全国で行い、コーチングを活用した経営者向け個別相談も実施している。趣味・特技:空手初段

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